员工人文关怀管理制度(围绕管理制度人员结构人文关怀进行小结)居然可以这样

集团企业的功能定位越来越从原来的以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。也可说，总部在“虚拟经营”中扮演主角。

 

      为了解当前集团企业的经营管理状况和探索助力企业发展的有效途径，北京爱邦社政企智库专门设立课题小组通过筛选标杆集团企业，开展以走访、问卷调研和调阅企业相关资料等多种手段获取客户有价值的信息，从而了解和进行定性、定量的剖析集团企业的行业背景、战略目标、组织架构、管理制度、人力资源状况、文化引领作用、和品牌塑造等事项，从各个角度解读集团企业的经营管理特点和规律。

通过统计方法对集团企业的现状和未来提升的方向做结论性的论证一、集团企业访谈调研说明集团企业调研诊断工作从2018年3月1日正式开始，至11月28日结束整个调研诊断过程得到了相关集团企业的大力支持和配合在调研诊断过程中，主要采取了以下几种方法：。

第一，收集研判资料专家调研小组进驻集团企业起，即开始对该集团内部资料进行收集和研读主要从集团企业近几年的年报、工作计划总结、党建工作、工会工作、经营管理工作、制度建设、企业文化和品牌建设等方面入手这些资料使我们了解到集团企业发展历程及经营管理现状，并为各阶层访谈和提供了初步思路。

第二，各阶层和所属单位访谈和问卷调研进行访谈和问卷调研，是调研诊断最基础的工作，也是为集团企业做精做强，可持续发展的把脉问诊，汲取全员智慧的有效方式为使访谈工作扎实，有序的进行，项目组（以下简称项目组）在进驻之前，一方面与集团企业有关领导进行沟通，了解和掌握一些基本情况；另一方面收集集团企业有关信息资料。

在对关资料进行研读的基础上，拟定了高层、中层、基层职工等不同层级的访谈提纲，并经企业领导审阅后作为正式访谈提纲下发到各层项目组调研访谈相关集团企业共500多人在访谈过程中，项目组对所有访谈内容进行全程记录、编辑、整理，形成完善而详实的第一手资料。

与此同时，及时就每个访谈对象的内容展开分析讨论，小结提炼，形成初步判断二、集团企业经营管理现状透析和改进建议（一）企业发展定位和态势总体来看大多数集团企业都制定了详尽的战略规划，发展定位明确，并对战略实施有着相应的措施。

基本上都围绕着比如类似“稳妥推进改革进程，重塑组织架构；强化监督体系建设，落实责权清单；全面启动产业升级，优化商业模式；构建项目管理系统，提升信息化水平；明确夯实管理目标，实施价值管理”的工作方针，聚焦保增长、稳投资、促改革，xxx年全面完成各项任务和企业资产保值增值目标，各方面工作取得较好的成绩等等。

改进方向：公司需要进一步明晰公司未来的发展方向，勾画出长期的愿景，建设融洽的企业文化，并且采取各种渠道让员工有所认知，看到希望，用事业和感情留人，让员工具有归属感对于每年的工作总结和下一年的计划，要及时公开，组织全体员工学习，进而有助于提高全体员工的参与和执行意识。

（二）经营管理特点1、领导力企业文化形成和发挥潜移默化作用，离不开公司领导的价值理念，他们都是以公司为重，考虑员工的利益，为员工谋福利，以清正廉明赢得尊重和认可；他们都很团结务实，对员工平和、没有领导架子、市场化的武断和暴力，是民主化的，特别有人情味，具有具有亲和力，员工想见领导和交流都没问题。

企业一把手具有高远的战略眼光，勤勉敬业，率先垂范，勇于担当国家和社会使命，关心员工的成长，强调人是核心，提倡激发员工的积极性和主动性其他领导班子成员能够以上率下、兢兢业业、独挡一面，对员工体现人文关怀，都致力于发展企业，让社会和投资方得到回报。

改进方向：公司的领导班子团结协作、以人为本、有高度的事业心和责任感，员工给予高度的评价领导和管理层在改革创新能力方面需要加强，在涉及到企业发展方向上要多向员工传达由主要靠领导魅力凝聚员工转为主要靠企业文化和制度流程这些软实力来达成共识。

通过文化的力量，培养员工对企业的认同感、忠诚度和主人翁意识，提高凝聚力、战斗力和创造力2．企业软实力主要体现在高瞻远瞩、务实团结的领导班子，健全的制度流程和好的文化、机制和团队，这些元素增加了员工对集团企业的认同感和荣誉感。

“为社会谋福祉、为企业求发展、为员工创幸福”的企业宗旨，“诚信稳健、创新共享”的价值理念，“创业担当、务实创新”的企业精神，精益求精的工作态度，“想作为、能作为、敢作为”的工作作风，“公开、公平、公正”的鼓励政策和奖惩机制等都充分体现了集团企业软实力的特点。

改进方向：由于企业在行业竞争中不具有垄断地位，所以企业化运作、产业转型、市场机制打造很困难，激励考核机制传递需要进一步加强3．企业组织流程企业的组织结构设置比较合理，部门权限职责界定明确，但是涉及到部门和团队协作方面的事情，由于不属于监控范围、害怕担责，存在着推诿扯皮的现象，甚至导致工作的停滞，需要依靠上级领导出面来解决。

审批流程过于冗长，没有应急机制，再加上执行人员责任心不强，导致急事不能及时得到解决，造成不必要的损失；跨部门流程需要进一步优化，职责和权限需要更加清晰改进方向：根据公司的发展战略，对各部门的管控模式和定位进行优化和调整，并加强相关人力资源的配置。

制度体系较完善，但要加强制度政策的宣贯，提高执行力需要根据公司的新要求，进一步优化公司的组织架构，包括加强战略管理和关键部门的职能建设4、人才队伍建设人才梯队处在断层阶段，引进的人才流失的较多，不是钱的问题，还是水土不服，融不进来，还是文化的问题。

岗位上人才缺，薪酬不是太高，还是有差异，对二次创业有影响，还得解决；员工职业发展规划工作滞后，员工职业发展通道具有空间局限，大家都往行政职务方面挤，造成人才职务上的浪费；员工普遍感觉工作压力较重，各种工作报表占用了大量的时间。

应树立良好的人才理念，真正体现以人为本的人力资源内涵改进方向：建立健全人才规划体系，明确人才培养、使用理念将职业生涯规划与绩效考核结果、人才梯队建设与员工培训有机结合，促进员工成长完善晋升通道，让员工有多种成长上升选择;做好薪酬晋升政策的宣讲，让员工清楚晋升标准，做好利益平衡引导，避免员工盲目追求晋升。

加强各部门内部的自身培训，加强培训的针对性，提高指导和监督力度让员工充分享受公司发展带来的福利，员工待遇随着公司的发展同步上升，体现公平公正，让员工工作得舒心5．管理制度体系基础工作、制度流程和审计监察工作做的很到位，企业的管理制度体系相对来说比较完善，并且发挥着应有的作用。

公司在规章制度建设下了很大的力量， 大约有200个合规合法的制度，有力地保证了企业的稳健发展但是制度不是很成体系，不够衔接，管得过于严格，管理链条有点长，为了管理而管理，效率低下，注重了规范，却忘了目的，稳健有余，高效、创新不足，不利于参与市场竞争。

改进方向：制度的制定应该打破部门界限，不留制度真空；在执行上应该广而告之，并对执行情况给予监督和反馈建立制度宣贯体系，加强制度的学习，将制度的执行纳入绩效考核6．部门团队之间沟通协作整体上比较顺畅，但是也存在由于职责不清，怕担责任，无谓的消耗存在，请示的事情效率低，工作需要规范，明确责任。

改进方向：根据公司整体情况，及时修订部门职责文件，对职能重叠的部门进行研究，确定主责部门进一步完善制度流程，职责和权限需要更加清晰，部门之间做好衔接前、中、后台，部门之间形成利益联动群体，在进行考核时，相互打分，绩效挂钩。

培养全员协作的服务意识，在跨部门沟通的时候，一要有协调的力度，二要讲究艺术性7．薪酬和绩效考核薪酬处于同行业中上水平，绩效考核目的是帮助员工提升能力，设了五个维度，起到了一定的激励作用由于绩效考核采取同部门内部纵向排序或者跨职能排序考核，在执行过程中出现不客观、不公开透明，导致同岗不同酬，收入差距拉的过大，有的没有清楚地告知员工，导致员工前后两个月情绪受到影响，有的年轻员工由于收入偏低影响了正常的生活质量和情感受挫而选择了辞职或者意志消沉、工作积极性下降。

改进方向：建议将员工的职业生涯规划与绩效考核结果、人才梯队建设、员工培训有机结合，促进员工成长各级领导应重视员工的精神激励加强对各级干部管理知识和技能的培训树立标杆典型，加强日常管理交流与分享8．激励机制。

集团企业建立了先进评选制度，一把手不参加评选，不占用名额，完成任务指标自然是典范评选机制，与晋升挂钩，鼓励先进，调动积极性劳模培养机制，1次评为5人劳模群体、先进典型榜样，一直在发扬光大一体化典型培育模式，对发挥员工的积极性起着重要作用。

承建重点大投资工程，对社会的社会责任一定要做到，体现了契约精神改进方向：制定科学有效的激励机制，并且严格按照规章制度办事，奖惩分明，人文关怀辅助注重组织制度建设，优化制度流程，尽量避免制度执行留有真空地带，做到岗位清晰、职责明确，权利匹配。

9．廉洁管理廉洁文化要遵循主体文化，集团企业与当地检察机关预防职务犯罪建立关系，了解过程，通过典型案例，进行警示教育专门有各个层面的专题片，可以选择适合自己特点的素材去看，领导班子成员去监狱看看罪犯的生活学习，谈谈感想；纪检监察和审计放在一起。

就有手段了，有问责的作用，还有效能监察，是有效果的，有月度审计监察，并写成报告改进方向：建立主要包括廉洁文化理念体系、员工行为规范、廉洁文化传播载体为重要内容的廉洁文化体系，使廉洁管理更上一个层次10．财务管理。

财务管理部门有着成体系、富有成效的财务职能文化体系，这方面的工作可以作为其他部门的标杆参照利用让员工参与决策过程，并赋予权利，提高员工工作的积极性，从而使得团队协作能力强，很多工作取得双赢改进方向：强调所有成员是个大的团体，大家的目标一致，有着清晰工作职责和权限划分，强调团队协作和沟通互助意识。

11．客户满意度集团企业大多数由于对客户认真负责、真诚服务，客户满意度程度较高，合作意愿强，口碑好，品牌影响力较强改进方向：需要提升的是对市场的反应灵敏度，需要公司以市场为导向、建立灵活的市场运营机制，全员响应客户的需求，持续提供具有竞争力价格和优质的产品和服务。

12．员工满意度（1）大多数集团企业整体上非常的稳健，谦逊和低调，是公益性质和市场化的公共体，员工认可企业，在平台上有很大的发展上升空间，集团很注重人情味，员工被尊重和被信任；领导对员工无微不至地关怀，给校招外地员工提供了人才公寓，公寓配置齐全和人性化，同事之间相互帮助，有家温馨的感觉；有导师制，有详细的培训计划，领导会让自己有独立做工作的机会，对员工的发展高标准，员工具有自豪感；留在企业的都是有忍耐力和看到前景人，自愿付出。

（2）对公司开展的人文关怀活动还是比较满意的，还是比较热爱公司这份事业，派遣制的员工能够团结一致，认真负责（3）员工普遍感觉到工作压力大，影响了正常的健康生活，收入相对低，职业上升通道狭窄，缺乏对员工自身职业发展的设计和关注。

（4）过度强调团结，底线重视程度不够，承担责任和追究责任意识不强，导致了工作中出现努力干、跟着干、根本不干的三分之一现象（5）需要通过文化的力量，培养员工对企业的认同感、忠诚度和主人翁意识，提高凝聚力、战斗力和创造力。

（6）需要加强对新员工的文化熏陶（保健，基本的生活保障；激励，职业发展和职业通道设置），定期做交流，集团进行倾听述求和想法，及时告知集团的战略改进方向：大多数集团企业的企业文化建设要以人为本、提供员工发展的保障，让他们有归属感和大局观念；要完善激励机制（政治、分配、福利、价值），建立容错机制，让大家放开手脚；要经常搞规范活动和既定的动作，让员工的精神面貌发生明显变化，这样精气神就不一样了。

13．社会责任大多数集团企业高度重视社会责任，并且勇于担当，做事扎实可靠，具有较高的社会美誉度和知名度改进方向：集团企业应该继续从安全、健康、环保等方面，守法经营，与政府和社区友好相处，并且积极开展工作、履行社会责任、拿出较好的举措，塑造了良好的社会形象。

14．企业文化建设建议（1）企业文化建设应该完成体系化和个性化，具有持续性，作为一项系统、长期的工程（2）应该提高员工的参与度和入脑入心的习惯，理念应该朗朗上口，有故事做支撑，宣贯进行强化，激励作为奖惩手段，培养员工的归宿感和认同感。

（3）倡导激情活力的文化氛围，企业文化认同应该从新员工的招聘工作开始介入（4）将焦距调整在经营者、股东、员工之间的关系上，建设各方共认的、独具特色的企业文化体系（5）企业文化建设要把活泼、欢快，创新的因素引进来，领导要率先垂范，在制度行为上体现，并融入到文体活动中。

（6）要形成契约化的企业文化，重点要突出担当、开拓、忠诚、创新、价值、诚信、契约、开放等文化要素，打造责任型、学习型和创新型的企业文化（7）企业文化的形成受内外部因素影响，稳健保持国有企业的前后一致，是非常好。

强调稳健前提下进行创新鼓励年轻去创新对待市场缺少狼文化和适当的冒险精神，加上容错机制要加强闭环很好，爱岗敬业要继承发扬，调动积极性，上下一盘棋改进方向：企业文化要完成体系化建设，要有自己的企业文化特点，对公司品牌形象，要加大企业在项目工地上的展示宣传力度，提高品牌知名度；并高度关注员工的工作和生活质量；为客户和合作伙伴提供力所能及的服务，让他们感受到真诚和获得我们的尊重；通过企业文化建设提升经营业绩，并与提供的业务服务内容、承担的社会责任有机结合，提升集团的价值和品牌形象。

就目前来看，集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单位进行有效考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等，已成为我国众多集团化企业所面临的重要问题平衡积分卡的创始人卡普兰曾经说过“没有控制也就没有管理。

”与一般公司管理相比，集团管理在“控制”层面又有了更多的要求，这使得“集团管控”这一名词成为各界所关注的一个话题，集团的管控能力也被认为是企业集团的核心力其出发点始终是：努力提高行业的整体竞争实力，建立董事会、监事会、总经理相互制衡的法人治理结构，我国大型企业如何在建立和完善现代企业制度的基础上，理清公司治理问题中关键的法人治理结构，优化集团的组织结构，加强集团的管控效率，最终提升企业的核心竞争力就显得尤为重要。

而推行以母子公司运行机制，建立符合现代企业制度和现代产权制度要求的企业集团，实现集团总部的价值创造和子公司的自主经营等等问题，是关系到企业是否能理顺资本管理体制、实现集团总公司的出资地位，总体核心竞争力提高的集团管控模式的重中之重。

对集团企业来说，有三种集团管控模式可以供选择（一）集团管控的三种模式和特点一般来说，集团管控分为财务控制型、战略控制型与操作控制型等三种模式，其对于下属企业的控制力度也是顺序渐强的财务控制模式的特点是母公司注重资产、资本的增值，总部作为一个投资决策中心，其注意力会更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上；总部关注的只是下属企业的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对下属企业的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。

而采用操作控制模式的企业集团，总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化；总部大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，从战略规划制定到实施几乎全程参与战略控制模式对于下属企业的控制力度介于上述两种模式之间；总部一方面追求资本增值，另一方面也要追求产业的发展，以战略控股和投资控股为主要的经营目标和经营形式，这种管控模式是目前大多数企业集团所采取的主要管控模式。

然而在现实生活中，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，虽然集团管控可简单划分为上述三个模式，但对于不同的集团，不同下属企业究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。

管控模式没有一个标准，并不存在一个最好的“管控模式”，它只能是最适合一个集团某一个时期的这样一种管控模式；集团的管控模式随着集团的发展产业的扩大也在不断演化当然，一个集团公司对下面的子公司可以采取不同的管控模式，对于涉及集团主业的下属企业可采用操作控制模式，对涉及主业相关产业的下属企业则采用战略控制模式，而对于从事非主业的一些下属企业就采用财务管控型的管控办法。

科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发，在充分考证集团总部的功能定位的基础上做出适当的选择一般来说，集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。

实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的一般而言，集团公司的管理模式是混合模式，集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司在集团公司战略中的定位不同，总部对不同业务板块的管理能力有高有低。

在一定的条件下，对具体一个子公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制；当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向影响管控模式的因素（二）选择集团管控模式的原则

第一个原则，权衡营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的统领性　第二是集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式　第三是选择多种管控模式并存的格局，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。

　第四是管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施，针对下属企业是否影响集团主业发展方向的具体情况，采用不同的管控模式，以确保规避主业的运营风险，同时不会对下属企业过度管控　第五是要循序渐进，并贯穿母子公司管控的始终。

（三）分公司与子公司的设计应考虑的原则1．根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向、开展多元化经营、扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等；2．法律规定如某些行业不允许设立子公司；3．税收制度，如考虑合理避税的问题；。

4．母公司管理的成本、有效性和能力；5．企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，可以先设立分公司，经过一段时间的过渡期后再分立为子公司（四）集团管控模式下的集团总部职能。

集团总部对子公司的管理控制主要通过五个方面实现：1．计划预算（1）经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配；（2）集团总部通过计划和预算管理来从总体上确保各子分公司的经营在规定范围内。

2．制度约束（1）业务规范、内部控制制度；（2）人事、业务和财务权限；（4）集团总部充分把握财务这一命脉，对子公司活动进行财务控制3．协调监控（1）对子公司的市场营销进行协调，主要包括市场战略、市场计划、信息系统；。

（2）负责各子分公司有关事务的协调和直接管理；（3）集团总部对子公司运行情况进行监控（4）对各子分公司的审计监察；（5）对各子分公司管理体系的审核4．考核激励（1）综合子公司财务与非财务信息，在年度计划和年度预算的基础上，评价各子分公司及其经理的业绩，以业绩表现为基础对子公司工资总额进行调整；。

（2）管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求5．人事任免对下属单位的关键岗位，如子公司经理、副经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行集团总部的战略计划，经营活动符合集团总部意愿（五）集团总部在四个方面可为集团创造价值

在母子公司管控实践中，确实有很多人持有这种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。

集团总部创造价值有五种来源：控制、发展、衔接、杠杆、选择但集团总部创造价值需要注重自身的综合能力建设集团型企业赢得和保持竞争地位和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速度，并需要对其核心能力进行管理。

但是总部功能定位并不是一成不变的，随着网络经济和知识管理的兴起，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；

三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值总起来说，集团企业的功能定位越来越从原来的以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

也可说，总部在“虚拟经营”中扮演主角打造卓越的企业文化力是个系统、长期工程,具体方式、方法可以参考《赢在企业文化》一书。成就组织基业长青的良师益友！