对员工人文关怀(对员工人文关怀形容词)太疯狂了

人力资源数字化转型的挑战与出路。

 

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视频详情 传统高科技企业人才问题凸显：人才吸引力明显下降、人才队伍稳定性面临严重冲击、传统科技企业变成了"黄浦军校”卡斯柯信号有限公司行政人事总监郑鸿在本期交大安泰高管教育（EE）中心。

安泰EE在线体验课堂的“数字化时代的人力资源管理”主题中谈数字化转型。

1数字化转型是时代的召唤数字经济2.0的时代崛起了，包括我们第一代的586的组装机，现在是大数据、云计算，移动互联，算力、算法等等生产要素，以及我们数据驱动的产业，以及我们在不同的商业体里面，大平台，数据中台，智慧产业园等等，以及新经济形态，商业模式等等，还有我们已经发生重大变化的文化和消费的习惯等等是预示着我们数字经济2.0的时代已经崛起了。

这个过程当中充当最重要的一个驱动力我认为就是数字化的技术本身的发展，像我刚刚给大家展示的，也包括现代通信技术，互联网技术的发展等等大家也看到我们整个技术的演进过程，我们也是从1990年代开始融入到这样一个变化的过程当中的。

现在的Z时代叫做互联网原住民，移动互联网的原住民，数字技术的突破是我们整个社会发展的一个动力来源

另外就是我们整个社会的提质增效，包括企业，各种各样的组织，以及带来的迫切要求降低成本是企业经营永恒的主题，同时数字化转型为我们更好的满足客户的需求提出了很高的要求，整个社会也是不断的创新转型从整个国家的层面来看，2021年中国的研发经费的投入也是非常大，和过去相比是比上一年增长14.2%，我们的研发强度已经达到2.44%，这个数字和发达国家相比，特别是和日本、韩国以及德国、美国这样的国家相比有一定的差距。

作为中央企业，整个上半年根据国务院国资委的统计，上半年央企的研发经费投入达到3千多亿，同比增长19.7%，整个中央企业研发投入的强度达到2.5%在这个过程当中全面的数字转型带来的对社会的冲击来讲也是世界范围的，我们也盘点一下全世界的数字化转型大的发展情况。

比如说俄罗斯、法国，各个国家有自己的制订的非常重要的政策，这个不说了包括我国数字化的策略也是在我们整个国家的统一规划下，包括大数据战略，推进国有企业数字化转型等等相应的政策，以及十四五数字经济发展规划当中也是做了很明确的规定，特别是对我们央企来讲也是对数字化转型提出了非常重要的要求。

在这个过程当中也存在一些机遇和误区，我个人理解就是这样一种技术的升级，包括管理模式、流程的升级再造为企业更好的参与竞争应该说是提供了更好的条件第二从用户层面来看，我们也是催生了很多新的行业、业态、模式，更好的满足了用户的需求。

从社会层面来看我们信息充分共享，数据价值有效挖掘利用，社会成本明显降低，效率显著提升，在社会的透明和公平性上也得到了很好的提升。当然也存在一些误区，主要有几个：

第一，为了数字化而数字化没有从根本上，没有从业务发展的需求和特征上考虑第二，唯数据论有很多从事这个方面的工作人可能更多的就是想我怎么样挖掘数据，一定要从数据当中挖掘出有效的价值，我觉得可能在一些场合里面，在一些数据当中有大量无效的数据，我们要找准重点。

第三，唯工具论有很多人说我们数字化转型就买一套数字化的工具部署到流程、生产制造过程当中，今天我们还在讨论我们整个PRM系统，就是产品全生命周期管理的系统，上了以后能不能解决流程的繁杂等等问题第四，盲目的进行颠覆式创新。

觉得数字化就是全盘否定固有的模式我们看了这些数字化转型带来的机遇和挑战以后，我个人理解数字化转型对企业来讲是机遇也是挑战，但是不仅仅是对企业的技术革命，应该说是对组织来讲是深层次、全方位的，从组织、文化、人才等等方面的一次重塑和再造。

对组织来讲，大家现在谈了很多的名词和形容词，说在数字化方面，我们组织要敏捷，要共享更多的信息，我们组织要变成智慧、智能、有弹性、应对不同的场景的挑战同时我们各个环节要连接，各个职能口协同，组织效率更高，我们的行业生态从竞争转向竞争和共生。

从文化层面来看，我们组织的文化面对数字化转型这个过程当中信息的共享，信息的传递，我们要更多的包容，多元，创新，包括以人为本从人才层面来看，我们也是发现我们的员工、组织的其他成员是更自信，心态更开放，学习能力，学习的欲望更强。

包括人才方面从过去的专业性的要求来看也是出现了复合型、融合型、集成型、创新型的人才，大家也是更关注自我的成长，这个对组织来讲是非常重要的命题2‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍人力资源管理转型发展的特点整个行业、企业、社会都在转型，那么人力资源的转型也是势在必行。

我想有三个问题必须要回答：第一，面对复杂多变的环境，组织如何保持韧性第二，如何体现我们数字技术对社会和人的深刻的影响，在文化塑造方面我们要做什么工作？第三，我们如何让新成长起来的员工，以及从传统时代走过来的员工更好的改变自己，成就自我。

从组织、文化、员工层面大家有自己的答案，从我自己理解来讲有这么几点要探讨一下第一，我们要建立弹性的组织第二，我们要充分的授权和赋能我们的员工第三，我们要认可个人价值第四，人才全生命周期的管理第五，系统性的培养我们复合型人才。

第六，定制化的人才发展计划我们薪酬体系是一对一，我们这个人才发展计划也应是一对一最后分享一下基于数据和模型的智能决策，这个非常有挑战第一，我们如何打破职能的壁垒，建立弹性的组织？首先，要调整和优化流程其次，尽可能的在有条件的时候组建跨专业的小型化团队。

再次，团队要有共同的目标和愿景共创愿景和使命，凝聚人心另外要有信息充分共享的机制，最后是要有目标驱动，共担责任我们的基础是要充分和有效的授权第二，从以人为本的角度，就是从管控到赋能员工，我们要给他更多的经验、能力，也可以赋予他更大的舞台，我们要充分的对员工信任和合理授权，重视员工的培养，完善个人发展的平台。

配置员工开展工作所需的资源，关注员工的个体，关心支持员工，帮助员工解决碰到的问题，要鼓励员工承担更多的角色，接受关键性的挑战现在是一岗多能要成为常态，也要鼓励创新的环境和氛围我们也是分享一下我们的调研，我们数据量是比较小，我们对我们的95后的员工做的调研。

我们更多的员工现在更关注就是如何满足自己的需求，如何让自己工作的更快乐，如何让自己有更好的发展的空间，所以你看我们这里得分比较高的理想中的企业就是个人发展空间大，企业可以提供给我更好的学习的条件，工作和生活可以保持一个更好的平衡，以及充分的发挥自己的创造性。

我们也发现个体价值也是在崛起，我也借用了陈春花老师的一些观念第一就是新一代员工变得越来越自信，技能多元我们部门有一些员工，可能掌握的这些知识或者是能力是超过了我的想象他们有一些发的朋友圈展示的这些我基本看不懂，我觉得我自己落伍了。

另外是挑战创新，追求自我实现，喜欢创新和挑战一切，非常期望得到组织、领导的价值认可这个认可不是过了多少时间给我，要及时的兑现另外非常的注重生活，注重品质，注重社交我觉得我们要理解新一代的员工，我们这些70后甚至80后，如果不可以和新生代的员工有更多的话题，去对话的话，我们可能会面临被这个时代抛弃这样一种命运，这个可能是必然要面对的，我们希望延缓一下。

如果一旦无法掌握社会主流话题的话，我们在各种方面会受到更大的影响这个过程当中，我们要从企业的层面不断的重构企业和员工的关系，我们过去更强调实现企业的目标，到兼顾员工的个人的意义，就是个人价值的崛起过去我们讲奉献，我记得很清楚，我到卡斯柯第一天，在我们这个走廊里面看到一个标语，上面写着我为企业做贡献，公司为我创前程。

我觉得在20多年前，我们卡斯柯已经基本实现了兼顾企业目标和员工个人价值的融合

做到这一点就是要尊重员工的发展意愿，我们现在内部调岗等等方面最终是以员工的意愿为主，同时要达成对企业愿景的一致理解不是单方面的告诉员工我们要做什么另外要调整我们的企业目标，要和员工达成共鸣，这个精神的共鸣更可以激励大家来更好的工作。

同时对齐企业的目标和员工的个人目标，绑定发展方向，让员工增强社会价值另外我们现在要及时充分的认可个人价值，要兼顾公平过去是追求公平性，现在要对个体价值创造的认同，打破一些过去平衡，向优秀的团队和个人倾斜资源。

我们要打通各个独立的环节，实现人才的全生命周期的管理，把数据链打通，更精确地从入职、培养、使用、退出来提升我们员工在这个企业当中的个人体验，提高敬业度和归属感同时我们要更好的培养复合型的人才，应对多变的环境，一岗多能，多专业赋能，轮岗，把经历变成经验，我们的组织要更弹性，多元，授权更充分，让员工有更好的发挥的空间。

同时我们要量身定制人才发展的计划，以必要的场景需求为基础，以人才分类、岗位序列为标准，构建专属的人才培养计划，同时要做好跟踪和评估我们也要做好准确、快速、多维度的智能决策，这个是我想到的一些场景现在上海市和很多的人工智能提供政府应用场景，我们企业也是要推动这种数字化的转型或者是智能决策的发展，我们强调要更好的设计、提炼出一些有价值的场景，比如说内部空缺，我们选拔一两个人怎么可以更快更准确的选拔出适合的人进入到企业，因为这个成本是非常高，我们在高潜选拔也是一样。

还有风险预警，像离职、心理风险预警， 我们可以通过一些出勤等等数据的分析达到一些风险提前的预警包括人才的人力资源规划，包括人才需求的洞察和预测，这些是我们智能人事决策方面可以做的工作3传统高科技企业面临的人力资源挑战。

直接的结果是我们的人力吸引力是显著的下降，一流高校的学院招不到，交大的以前可以招到，现在是非常的困难，行业技术、人才流失，包括我们的特色专业，我们有几个有铁路特色的招聘也是明显的下降。

人才队伍稳定性面临严重的冲击，我们队伍是年轻员工占70%，1到3年的老员工就是10年以上，中间断层非常的厉害我们一些35到40岁的老员工，想出去创业，看到新能源行业或者什么行业发展也是非常的心动

我们的留才的问题是凸现，我们要变成一个韭菜园，被别人割韭菜像新能源汽车行业，我前一段时间去了上汽，他们人才流失也是很大我一直想我们是不是太傻了，我们花那么多的精力去搞数字化的人才管理，去投入，最终被别人割韭菜了，这个是竞争，也是无可厚非，但是我们要反思我们在人才管理方面怎么有更多的创新。

我们拿什么竞争？从组织机制、文化氛围、薪酬待遇、事业平台、效率效能，我们和新的企业无法竞争，我们只有发挥组织的优势，挖掘潜力，综合发力4人力资源转型变革的出路在哪里怎么样变革创新，才可以有出路，对我们战略型人力资源管理来讲是刻不容缓，我们一定要参与到战略制订当中去。

同时我们要提前布局我们的人才队伍，弥补我们的能力差距，所以我们要参与日常的决策，及时修正人才政策，调整偏差

第二是我们的组织和团队的模式在创新，强调产品的市场导向，用户需求为主，包括全生命周期，我们也形成了一套产品线的全生命周期管理的体系同时我们央企也是有工资帽的限制，我们要打破过去的非常均衡的一种态势，把资源向我们的核心的技术骨干和一线的员工倾斜，我们要打组合拳，我们要创新激励机制，短期、中期、长期的激励模式要组合，绑定我们的关键人才，实现利益共享，风险共担，同时不同的研发创新机制也要实践，像揭榜挂帅，项目跟头等等，促进我们研发人员更好的以主人翁的心态来承担我们非常重要的一个新技术的研发，新产品的创新。

另外就是我们这个行业也应该更多的去接触，更多的导入我们新的技术，这个一直讲我们要加大新技术新产品的突破创新，我们这个行业是强调智慧轨道交通，让乘客的体验好，现在的微博、微信等等途径非常多，只要你在这个区间被堵住了，马上爆出来了。

所以我们不断的做这个方面的建设同时我们要提升个人价值体验，在我们这种企业当中是承担很重要的社会责任，乘客的生命安全是第一位的，安全可靠、快速便捷、高效的出行，这种责任和价值、认可也是在我们人力资源转型过程当中做的更突出。

每一个员工对自我的评价，周围的人对他的评价，组织对他的认可，以及国家和社会对他的认可，包括劳模、科技贡献者、技术领军人才、行业带头人等以及参与很多的评比，包括各种科技奖项

定制化的人才培养，我们有很多的项目，像管理层的领导力发展、项目管理领导力发展、团队管理、知识图谱、学习地图、高潜训练营等等，我们是基于我们的能力模型和岗位标准为基础，以人才测评为依据，定人选，找差距，从业务痛点出发，大的项目做行动式的学习，学以致用，把平时遇到的问题做好解决方案。

我们也做好中长期及时的成效评估，不断改进优化我们的培养方案我们强调人文的关怀，增强文化和价值观的认同，像各种荣誉，中长期的激励，落户、住房，利用上海市的政策，以及心理援助的计划我们现在也强调党建，我们也是整个国务院、国资体系第一家中外合资企业把党建列入章程，这个是非常有挑战的。

当然了离不开数字化人才管理体系，我们也是在这个方面不断的投入我们走过十多年的历程，包括第一期的ERP、SAP系统；第二期的商务智能决策支持平台，包括我人力资源管理系统，智能数据分析；三期做了人力资本管理系统HCM，信息化3.0做了可视化的大屏，管理系统优化：包括培训平台，岗位资质评价体系，实现了人力资源云上管理系统。

在这个过程当中我们也看到我们的人均效能、人才盘点、人才画像、绩效、数字化人才档案等等数字化人才方面的创新和探索，其中最重要一点就提升我们自己的HR本身的数据挖掘和分析的能力，比如什么数据是有效，什么场景是要应用的，哪些数据得到的结果可以用在我们人事决策方面，这也是我们今年准备重点提升的一个关键的数字化能力。

过去几年，我们人力资源方面的数字化转型发生了很大的变化，我们人力资源工作者要积极的转型，推动我们组织的变革第一，一定要快速地响应我们业务口的需求今天领导提出来你要做好各个部门的人才规划，前提是要和每一个部门对接需要的人才的结构和编制，这个就是非常考验你对各种业务、研发、运营、市场甚至于质量、安全等等各种各样业务的了解，包括综合管理部门的了解，这对我们HR来讲是非常重大的挑战。

第二，我们要更快更准确的识别人才的缺口。第三，负责任高效的做出用人决策。最后就是更加的以人为本，持续的关注员工，给予个性化的人文关怀。

我们应该欣然拥抱发展变革，推动人力资源数字化转型，终极的目标是争取引领整个管理的创新。感谢您的认真阅读，敬请期待下一期 唐宁玉教授的干货分享。也欢迎留言区留下您的看法与评论。

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