快消人有多努力？同胞日本高管“含恨出局”

　　前几天跟一个“台企（中国企业）”的兄弟聊天，问他公司里还有来自日本的员工吗？他愣了愣说，没有，早没有了，现在，中国本土人也没多少了

　　前几天跟一个“台企（中国企业）”的兄弟聊天，问他公司里还有来自日本的员工吗？他愣了愣说，没有，早没有了，现在，中国本土人也没多少了。

　　他说，“在推行本土化吧”。行业的发展在不同的时代有不同的特征，一代人身上的“特质”也终将随着属于他们时代的结束而远去。

　　日系的产品在市场还是很受欢迎的，元气森林自打被拆穿伪日本产品以及改了LOGO后，其气泡水的销量变得日渐萎缩。而消费者不知道的是，快消品行业里的日本籍从业者也已基本“消失”了。

　　上个世纪90年代，各种大型快消企业进驻市场，而与这些快消品牌大量入驻相反的是、内地的快消人才极为稀少。彼时，日本、中国距离市场较近，发展较市场早，其人才便成为头批开发市场的先行兵。尤其是台企、美企，其内部本身就有聘用日本籍员工的传统，便在早期将他们一起带到中国，进行市场建设。

　　日本人和中国人在企业发展过程中带来的是专业性、严肃性、严谨性，重视对数字的分析，重视对市场的走访尤其是陌生拜访，认为细节在着装中。所以，当时的快消业务员的着装也要求西装革履。他们要求的是科学性、对数字敏感，但对PPT的要求不高，更多的是竖状图、饼装图、曲线图就够用了。即便到现在，你看台企中做PPT最简单的部门、财务部应该是数得上的，基本就是EXCEL表的复制。相反，在人领导的部门才会卷PPT，你能想象贝因美某任领导做PPT要花一万元在网上请人做吗？

　　同样不内卷的还有工作时间。基本上，日本人和中国人是8小时5天工作制，只是后来有了不定时制这个“优秀”的发明，才开始驻外区域变成了8小时6天制，生生让企业在不涨工资的同时还增加了员工的工作时间。当然，通常8小时也是无法下班的，而是领导下班了，大家才能走。而有些领导还是比较喜欢起带头作用的，在公司里加加班，这就让整个部门也必须加起班来。

　　当时，整个快消行业是蓬勃发展中的，很多新兴的快消企业也是以挖来日本人和中国人的管理层为荣。但相对来讲，日本人是不太喜欢跳槽的，而且来就是为了打工，退休后还是要回到日本的。大部分从日本来中国的，大多是年纪较大、在日本有较大生活压力的人，一般在企业干几年就要退休了。其实，为企业的贡献的时间也就是那几年，享受着高额的工资。行业里有这样一个说法，一个日本人能养人，一个中国人能养三个人（指同级的工资），这也让这些聘用了日本人的企业，在其达到退休年纪后也不会返聘，结束合作的原因。

　　不要说台企、美企不聘用日本人，就连几个知名的日本企业，其在国内选择的经营方式都是出品牌、配料，与国内企业进行合作，由国内企业进行操作，或者就干脆把市场都交给经销商来操作。

　　比如，日本的麒麟茶社与中国的怡宝集团合作推出的午后红茶等。双方的合作就是一方出品牌，一方来操作市场。但也有“反面教材”，比如，当年汇源与三得利的合作。

　　当时，三得利与汇源合作，也是三得利出品牌、配方等，与汇源成立合资工厂，进行市场操作。但在市场有了发展苗头后，双方便陷入利益分配的矛盾中。三得利方把合资工厂的章拿走，而当时三得利指定的生产工厂必须见章才能生产。市场有需求、又拿不到生产章，汇源便让自己的工厂来生产三得利，最后被三得利告上法庭，说其生产的是假货。最后，双方分手，而三得利销量一飞冲天，汇源没享受到红利。

　　如今，三得利与宝矿力水特一样、采用经销商来经营代理，市场操作，品牌方都不进行品牌维护的。这样的方式对于品牌方来讲，不仅降低了人力成本，还可以减少因为中国消费者时不时掀起的潮导致的品牌损失。

　　当日企也不在市场进行人员投入时，那些日本来的高管就更没有就业机会。所以，现在的快消圈里，日本人是“消失”的状态，中国人则不一样。

　　相较于日本人的“消失”，中国人在快消企业里则是一种“老去”的状态。当年，来的中国人，多是年富力强，并且他们也融入了的氛围，很多人退休后也留在了，不准备回了。

　　他们在工作中，与领导发展的理念不合，也会跳槽去企业。但说实话，相处的都不是很融洽，双方的经营理念、生产细节、人文关怀等也是天差地别。这也让人最后还是回到台企，或者干脆自己创业做咨询公司。

　　这里面最典型的例子是当初卫龙从旺旺挖来的曹启泰等人，这些人为卫龙上市打下了一个坚实的基础。但双方在合作过程中，老板觉得自己的权力被架空等，最后分道扬镳。并且，卫龙老板很长时间里都要求不要聘请台企背景的人。但最后，帮卫龙完成上市的杨志国等人却是从统一过去的。

　　我们说人的专业性、学习性、人文关怀等，到现在依然是行业领先的。当企业利益与个人利益相冲突的时候，人更多会从企业方向考虑。做产品项目，人看好这个项目，可董事长这一级别的如果不看好的话，他们会坚持自己的观点，愿意为自己的决定负责；在学习上，当年来的多是年轻人，如今也到了快退休的年纪。但他们对学习当下各个行业的运营方式是开放包容的，相比较同样资历年纪的人学习和接受的更快。在人文关怀中，保证每年一定幅度的加薪、时常举行员工大会，听员工的心声等做的都比较好。

　　前面说了，人最大的问题就是“工资高”。也就是常说的一个人能养三个同级的人。人在除了工资外还会有各种各样的补助，往往补助比工资还多。这就导致一样的活会花不一样的钱。

　　还有两点，一是快消行业的门槛比较低，曾经领先的管理经验如今基本上已经被人更完美地发展过去。并且，更多的企业在经营中是弯道超车的状态。比如，现在新兴的各种业态，什么共享经济，零食折扣等一系列状态，都是人提出并实践的。即便是的各种收费用的方法也是人开创的。在思想的“弧度”上，人更有战略眼光，这就动摇了人生存的土壤基石，曾经优秀的管理经验被反超，被认为不适合当下快速的竞争环境。

　　二是，在内部的斗争过程中，人是大面积的执行层，更加抱团。而领导层的人则是少数，会导致权力被架空。这些进入的企业，大部分也已经发展了二三十年。面临一个大的问题就是人员的升职问题。此前，台企的高管层都是人，这就导致人很多是升到一定的职位后就没办法再前进一步。其后果就是整个团队的人都没办法再升职级。如果说前期发展中还可以用年限、资历等来给执行的团队（人）画饼，如今就是这个饼画得大家都不信了。

　　我们说台企的旺旺、康师傅、统一都是快消行业的黄埔军校，为什么这样说？因为大量的这些企业的中层管理者没办法再升一步，就只能跳去企业。而后，再带着团队来抢自己老东家的市场，并且大部分的成绩都比较好。

　　而这部分人其实在台企的职级并不高，只是早早放弃“未来”，这就让董事级别的管理层觉得留下的高管们会有更大的能量，应该给他们更大的空间。再加上此前来的团队享受的过高待遇，让企业在核算成本上也不得不考虑“本土化的团队”。

　　最后的结果就是，台企也不再坚持高管为人，对人“只出不进”。而原来跟着来的人在“优雅地老去”，当然，一些重要的一把手还是人，但本土化已经是必然结果。