新兴科技是什么意思(战略新兴企业是什么意思)学会了吗

宗申勇于跨越“创新者的窘境”，打破“被新兴企业颠覆”之宿命—冉叔聊斋夜读（第11集）纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头如果不能对新技术、新市场保

 

宗申勇于跨越“创新者的窘境”，打破“被新兴企业颠覆”之宿命—冉叔聊斋夜读（第11集）纵观全球商业史，不乏许多在叱咤风云中突然倒闭的行业巨头如果不能对新技术、新市场保持敏锐嗅觉，迅速集中足够的资源布局颠覆性技术，再大的企业也会陷入增长乏力的泥潭，被名不见经传的初创企业掀翻。

面对市场变化和新技术的挑战，一些管理良好、认真倾听客户意见的成熟企业，反而输给了其他采用破坏性技术的新兴企业，并逐渐丧失市场主导权犹如诺基亚的最后一任总裁在公司被收购时，颇为无赖地说：“我们什么也没有错，但是我们还是失败了”。

鉴此，本期的“冉叔聊斋夜读”，我们一起来重读被誉为“破坏性创新”理论开山之作，克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》，寻求破解“领先企业被新兴企业颠覆”之魔咒一、”领先企业被新兴企业颠覆”之魔咒。

1997年，克莱顿·克里斯坦森出版《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma： When New Technologies Cause Great Firm to Fail)，第一次系统的研究“大公司为什么会失败”。

克里斯坦森提出“破坏性创新”这个新概念，并得出了一个有点惊悚的结论：越是管理卓越的公司，在“破坏性创新”时刻到来的时候，就越难以摆脱困难这个近乎宿命的结论，启迪了一代企业家和创新者（包括曾经不可一世的乔布斯）。

在乔布斯的官方传记里，作者列举了7本影响乔布斯的图书，其中，除了莎士比亚、柏拉图和几本与禅修有关的书外，唯一的一本商业图书，就是《创新者的窘境》《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一；“全球商业书籍奖”获奖图书；《金融时报》最佳商业图书。

也从此奠定了克里斯坦森在管理学领域“创新之父”的地位被《福布斯》杂志评为“过去50年具有轰动性影响力的商业理论家之一”；2011年，在《哈佛商业评论》的“当代50名最具影响力的商业思想家”评选中排名第一；曾被《经济学人》杂志评为“全球引领性的管理智者”。

《创新者的窘境》分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出：良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的原因克里斯坦森系统的研究了这一现象，有三个发现：发现一：延续性技术与破坏性技术之间存在重大战略差异。

破坏性技术是一种革命性的技术创新，其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物而对于大公司而言，这一技术在一开始往往针对的是一个无法检测的新兴小市场，它不能满足大企业的增长需求和强大的制造能力，这对大公司的决策构成了致命的挑战。

发现二：技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求，这就导致以市场需求为主导的科技创新型企业可能会错失潜在的新技术市场与一般的观察不同，克里斯坦森发现，在诞生初期，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但由于某些新特征，这种产品会受到非主流消费者的喜爱，终而彻底改变了市场的价值主张。

发现三：拥有一套管理模式的成熟企业为了融资，更在乎公司的资本结构和资本回报率是否能吸引投资者，上市企业尤其如此克里斯坦森认为，成熟市场与大公司资金对破坏性技术有天然的排斥心理即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领他们的企业朝着一个完全不同的方向展开冒险，但是，绩效主义者和严格高效的流程管理，将在企业内部阻扰这种改变的发生。

实际上，《创新者的窘境》提出了一个十分叛逆的结论，那就是：已经成熟了半个世纪的公司治理理论，已经无法适应快速变化的世界，越是大型的成功企业越容易在未来的竞争中成为无法改变自己命运的“恐龙”由此而感，索尼公司前常务董事土井利忠2007年曾发表。

《绩效主义毁了索尼》一文，引发了激烈的争论土井利忠认为正是优异的日本式管理最后无解地让索尼公司走向衰老（其观点大多就来自《创新者的窘境》）在此，稍稍展开讨论，进一步从延续性创新和破坏性创新两种不同类型的创新方法，解释创新的本质：。

“延续性创新”定位于要求更高的客户，目的是为其提供超越当前市场水平的更好的产品与此相反的是，“破坏性创新”不会去尝试为其现有市场的客户提供更好的产品他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。

破坏性产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期（采用新技术或新商业模式），打破现有市场格局，满足新兴市场的需求破坏性创新往往导致领先企业遭受瘫痪性打击由于领先企业的资源分配流程往往是为了延续性创新而设计完善的，因此他们从本质上来说是无法响应破坏性创新的。

他们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑保卫新市场或低端市场的阵营，而后者恰恰是对破坏性创新者极具吸引力的我们称这种现象为“不对称动机”（ 延续性创新者陷入窘境的核心原因）以本田摩托车为例：20世纪50年代末，在日本战后重建、国家一贫如洗的年代，本田公司成长为一家生产小型、耐用型摩托车的供应商。

本田刚进入美国摩托车市场时，原本销售专门为北美市场设计的一种快速、大功率长途交通工具用摩托车，却意外的发现当地人喜欢骑越野轻型摩托车与朋友一起在野外飙车兜风，从而适时推出小巧廉价、性能可靠、易于操纵的500cc“超级幼兽”（ Super Cub）摩托车，这恰好满足了在北美存在的一个尚未被开发出来的越野娱乐用摩托车市场，意外地发现了一个截然不同的机遇，并由此创造了一个全新的市场领域。

本田公司的500cc摩托车对北美市场来说是一种破坏性技术，本田所建立的价值网络完全有别于哈雷公司、宝马公司和其他传统摩托车制造商参与竞争的成熟价值网络由此，从生产低成本、耐用型摩托车起步，本田公司将目光逐步转向高端市场，并于1970-1988年推出了一系列发动机功率更加强大的摩托车，最终在北美和欧洲市场大获成功。

再以新能源汽车发展为例：几年前，重庆大学蒲勇健教授团队中标了一项国家科技部重大课题《电动汽车分时租赁商业模式研究》，蒲教授曾带领团队欧洲三国调研，去了意大利、法国和德国，就发现意法德三国那里强大的传统燃油车势力通过政治影响力，极力阻碍作为“破坏性创新者”的新能源汽车产业的发展

（简直是在自掘坟墓）。有理由相信，中国的国产新能源在当前挤压传统燃油车市场的同时，接下来还会发生的事，则是极大概率会革掉传统燃油车汽车产业链的命。

二、企业如何制定破坏性增长战略为了回答《创新者的窘境》里提出的惊悚之问“大公司为什么失败”, 克里斯坦森通过对数百家企业的长期研究，在《创新者的解答》中总结出保持破坏性增长的战略路径，并提供了决策框架，帮助管理者做出正确的决策。

《创新者的解答》也是克里斯坦森的经典之作，是一本非常有价值的书籍，深入探讨了创新的本质和成功的关键因素，提出了一系列实用性建议和方法克里斯坦森在书中列举了成功增长所需要的业务结构和初始条件，很有参考价值：。

建立能够低价盈利的成本结构，并将其推向高端市场；选择破坏性定位，让竞争对手宁愿退避三舍，不远背水一战；以“零消费客户”（新市场客户）为起点，让他们满足于最简单的产品；将目标放在客户需要完成的“任务”上（比如索尼创始人盛田昭夫最擅长观察消费者到底想做什么，并且善于把他的观察和企业的解决方案有机的结合起来，为消费者提供能够更好地帮助他们完成 “任务”的产品或服务）；

永远向未来的财富增长点（而不是过去的财富增长点）行进；安排正确人选（必须是在“经验学校”修习过同样课程的管理者）到合适的工作岗位，为其配备能够促进增长的资源、流程和组织价值观；保持弹性，执行随时出现的可行政策；

创业初期要选择有助于业务增长的资金(即“对增长有耐心、对赚钱没耐心”的“好钱”)如果你在启动增长时已拥有以上条件，就无需担心未来，一切将水到渠成如何创新，并选对正确方向，是每个企业最大的难题在《创新者的解答》中总结了一系列的理论，指引那些需要开创新增长业务的管理者获得可以预测的成功：。

使之成为“破坏者”（disruptors），而不是“被破坏者”（disruptees），并从根本上打败那些运作良好、底盘稳健的竞争对手同时，随着多年来对创新的持续研究，克里斯坦森还最终提出了一条经济效益与社会效益并重、企业与社会大众共赢的创新之路。

那就是克里斯坦森在其最后一部重要著作《繁荣的悖论》中提出的新创新概念——“开辟式创新”（market-creating innovation）一方面，克里斯坦森在书中揭示了国家和企业当今正深陷的两种悖论。

：一是扶贫本身无疑是高尚的，但它未能形成持续一致的结果，有时甚至把问题变得更严重，全球至少有20个国家出现了越扶越贫的情况，而且是在接受了价值几十亿美元的援助之后发生的；二是企业家和创新者想要追求的经济增长和持续繁荣，恰恰是在表面看起来不可能实现繁荣的“未消费市场”中。

另一方面，为了解决上述企业和国家走出繁荣的悖论，克里斯坦森还提出了一条各方共赢的创新之路所谓“开辟式创新”，就是把原本复杂昂贵的产品变得更实惠、更容易获得，让更多的人买得起，用得上由此，让创新者和企业家把眼光转向庞大的未消费市场，从而启动一个国家的经济引擎，继而实现国家繁荣和全球繁荣：。

开辟式创新拥有巨大的潜力，既能创造本地就业，又能创造全球就业当创新者开辟一个新市场时，他们面对的是一个规模巨大的新用户群体这些人过去负担不起这种商品，所以被称为“未消费者”这种对开辟式创新的投入通常还会带来根本性的基础设施，包括教育、交通、通信、制度等，并会产生经济生活的良性循环，进一步孕育出更多的新市场。

同时，克里斯坦森还在书中提出了成功实现开辟式创新的五大关键：以未消费市场为目标的商业模式：如今的多数创新和商业模式都是以既有消费者为目标用户的而未消费市场与此不同，它代表着潜在消费者没有能力购买和使用（消费）某种产品或者服务的情况。

使能技术：是一种能够以越来越低的成本带来越来越高的绩效的技术它能把价值较低的投入转化为价值较高的产出例如互联网、智能手机、丰田生产方式，甚至可以是一种效率更高的分销和物流操作，它们能够在企业开创新市场时带来竞争优势。

新价值网络：创建一套新的价值网络可以让一些企业重新定义自己的成本结构，其解决方案可能既是未消费者承担得起的，又是有利可图的应急策略：在开创新市场的过程中，创新者常常会采用应急策略（或称灵活策略）而且必须根据他们为之服务的新客户的反馈意见虚心学习、修正意向策略。

高层支持：力图开创新市场的种种努力常常是不受欢迎的，这不仅因为它们的目标市场实际上尚未出现，还因为它们通常需要比持续式创新和效率式创新更多的资源。

三、构建“马利克曲线”，跨越“创新者的窘境”站在2023年仲夏这个时点，随着对《创新者的窘境》里提出的惊悚之问“大公司为什么失败”的持续研读，“冉叔叔”发现“马利克曲线”是应对破坏性创新的一个重要战略路径。

意大利物理学家切萨雷·马尔凯蒂对技术和社会变革的S形曲线模式做了系统分析研究，雷德蒙德·马利克碰巧很早就接触到了他的这一开创性工作马利克立刻就意识到，马尔凯蒂的研究成果以及他分析复杂系统的方法对于重大的战略决策有着重要意义。

马尔凯蒂极为优雅地刻画出了复杂变革过程的进展模式和动态秩序在他所研究的3000多个案例中，有很多变革过程的时间跨度达到了数百年，然而它们的确有一个完美的韵律它们就像一首交响曲，由一位隐形的音乐大师指挥着；或者，存在一个“隐蔽的控制系统”，它驱动着发明、创新、替代和开发利用的整个过程——从创意到上市，直到最后被新的解决方案所取代。

从马尔凯蒂的分析中我们可以得出结论:商业和社会是两个“学习系统”，因为它们不断地破旧立新，不断地适应和自我更新，不断地获得和吸收新的行为、知识、工具和方法。

在此基础上，马利克把关注的焦点投向变革的动态及其进展模式，发现：非线性和复杂互动的关系，几乎总是遵循S形曲线的基本模式，其参数往往可以及早确定，足以让我们在一个坚实的基础上作出重大、长期的战略决策S形曲线有时也称为。

“逻辑曲线”，是健康的自然增长的基本模式它一开始进展缓慢，随后呈指数加速，到达拐点之后趋于平缓，最终达到并稳定在系统的饱和水平健康的增长是S形增长，任何其他类型的增长都是不健康的这种认识使得魔法般的未来愿景成为可能。

这种愿景完全不同于传统的预测方法，这种预测描述的不是个别变量而是模式，然后使得个别模式因素的确定成为可能换句话说，他从惯常的线性外推变为探索复杂系统的模式于是，延续马尔凯蒂的研究分析，马利克在早期阶段就发现从旧世界到新世界的21世纪巨变，发现S形曲线的交响曲，并由此提出“马利克曲线”：。

初一咋看，“马利克曲线”，看起来很像这些年商学院常会用到的“第二增长曲线”图，只是马利克双S曲线有交叠的部分；然而这个交叠的区域，却正是马利克新思维的要点图中黑色曲线代表“旧世界”，灰色曲线代表“新世界”，前者表示现有业务，后者表示未来业务，这两条线交叠的区域，充满动荡，因为新世界正在取代旧世界。

这个转换的区域，正是让决策和管理变得棘手的地方在这里，人们会发现，以前的关键资源在变得失去意义，但仍会下意识地抓着它们不放这个转变的区域就像一个“黑箱”，马利克说这就是控制论中的“系统”在这个不确定的区域，复杂性与日俱增，其破坏性只有在新世界势头明显盖过旧世界的时候才会减弱。

为此，马利克基于“21世纪巨变模型”开出对策，即所谓的“三项战略”：第一项战略是尽可能长时间地利用“黑色曲线”的优势，也就是维持好现有业务第二项战略是要及时确立“灰色曲线”，以便在需要时就能拥有它，也就是布局好未来业务。

第三项战略就是实现从“黑色曲线”向“灰色曲线”的转移。要知道，“转移”的意思代表着人才、客户、渠道等资源重心的调整。

四、宗申前瞻性构建航空发动机和新能源及新兴储能之“马利克“第三曲线“马利克曲线”告诉我们，一家企业要突破“创新者的窘境”，成为百年老店并实现基业长青，企业家必须抓住合适的时机，适时发起变革，寻求“新的成长发展之路”，带领企业不断实现突破与增长。

鉴此，在宗申集团的“十四五”战略发展规划中，就明确提出：采用构建式思维，积极开发航空发动机和新能源等“破坏性创新业务”，全集团迈出了向电动新能源和锂电储能的坚定步伐集团董事局将传统制造业作为宗申的第一增长曲线。

（目前存在的根基），将工业互联网定位为宗申的第二增长曲线（未来存在的根基），同时前瞻性布局宗申的“马利克”第三曲线（新的成长发展之路）目前，宗申集团正在踔厉奋发，加快构建“航空发动机“和“新能源及新兴储能”两大新的成长发展平台。

“航空发动机”：宗申大力发展军民融合高端制造业的重要载体（积极为建设重庆国家重要产业备份基地添砖加瓦）宗申航发是一家致力于航空发动机设计研发、生产制造、销售、售后服务等一体化业务的企业，主要为旋翼、固定翼的通航飞机和无人机等航空飞行器提供动力装备，是国内首批以民营为主体成功自主研发航空发动机的创新型企业之一。

先后获得重庆市高新技术企业、重庆新型高端研发机构、全联科技装备业商会副会长单位、航空活塞发动机制造智慧工厂、重庆市航空活塞发动机重点实验室、重庆市数字化车间（航空发动机生产数字化车间）、航空活塞发动机CNAS实验室认证等资质荣誉，C12等五款产品入选“重庆市首台套重大技术装备产品”，累计获得国家专利115项，为国家工信部第五批专精特新“小巨人”企业。

目前，产品涵盖2-400HP的航空动力系列，能为旋翼、固定翼的通航飞机和无人机等航空飞行器提供动力装备，并获得欧盟市场适航认证“东莞锂智慧”：宗申在新能源及新兴储能领域的重要战略布局宗申近年来，紧跟时代发展，力争从传统燃油领域向清洁能源领域转型升级，适时布局储能产业，迈开战略转型目标的坚实步伐。

在新能源领域，已布局发卡电机、电控、CVT变速器等新能源核心部件，推出 “森蓝”品牌高端电动摩托车、氢动力摩托车尤其是近期，加大对锂电储能领域的重点布局5月24日，宗申动力（股票代码001696）与东莞市锂智慧能源有限公司并购合作签约仪式在东莞锂智慧新厂区隆重举行。

宗申动力收购东莞锂智慧60%股份，成为东莞锂智慧控股股东，标志着宗申动力在储能领域完成了重要战略布局宗申动力未来将借助资本市场力量、整合内外资源、优化管理结构、深化内部融合，多维度向东莞锂智慧赋能，在新的历史起点上与东莞锂智慧并肩前行，共同开启美好新征程。

另外，宗申集研机电专注电动车用电机、电控、集成动力系统、电机技术涵盖绕线和发卡的研发制造，近期隆重推出悍擎EA1500电机，采用汽车AMT自动变档减速箱+BMS发卡电机结合，组成全新智能三合一产品，解决了手动挡不便、变档不流畅等问题，大幅提升整体驾驶的舒适性，可用于全封闭客车和中型载货货车等，同时适配三轮车、特种车等。

五、拥抱“破坏性创新”光辉灿烂的明天为积极应对 “21世纪巨变”和“破坏性创新”（新能源）对传统燃油动力的颠覆，宗申从2010年起就强化战略管理的引领作用为此，宗申从“十二五期间”起就根据不同时期的宏观经济形势，国家政策的引导以及自身发展的需要，在产业发展方向上不断进行调整，前瞻性选择符合宗申战略转型发展的重点产业。

宗申集团董事局，聚焦于集团发展战略、重大投资、并购和资产出售等事项的决策，聘请行业专家及法学教授为集团战略顾问与公司治理顾问，营造集团顶层的核心发展生态当前，全集团上下，正深入推进“产融网”三位一体发展战略；以。

“归核聚焦、市值牵引，科技驱动、模式升级，机制突破、人才发力”为“十四五”发展总基调；以创新技术为驱动、打造“中小型动力系统”产业群的核心优势，以场景赋能为抓手、优化“工业互联网”产业群下的制造业存量，努力成为全球领先的中小型动力系统和工业互联解决方案提供商。

此时此刻，我们有缘一起重读克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》，寻求破解“领先企业被新兴企业颠覆”之魔咒，也让我们再次沉浸无数次在夜读中体验的那般空灵：万里星空下，时间辽阔无边，在静静的阅读中，思想将统治黑暗，把发生在过去和现在的所有一切，凝结为生命绽放的秘密

最后，想以我最喜欢的，早在90年代中期就由老板提出的雕刻在宗申集团办公大楼一楼，那块铮亮不锈钢看板上的警示语作为本期“冉叔聊斋夜读”的结尾，与大家共勉：我们不要夜郎自大，我们不做井底之蛙我们不当现代阿Q ，我们要接纳新观念 。

我们要树立新文化，我们要确定新目标借此机会，“冉叔叔”由衷的祝福宗申和关注“从三条岭到余家头”微信公众号的亲亲盆友们！祝愿宗申和中国的优秀民营企业家们，勇于跨越“创新者的窘境”，适时发起“破坏性创新”自我变革，打造“破坏性增长引擎”，打造百年老店，实现基业长青！

我们有理由相信，在祖国的神州大地上，明天一定会层出不穷地涌现出一大批“破坏性创新者”和“开辟式创新者”，创新者的明天一定会更加灿烂辉煌！

1、克莱顿·克里斯坦森,《创新者的窘境》, 中信出版集团股份有限公司，2020年7月，第3版2、克莱顿·克里斯坦森，《创新者的解答》，中信出版集团股份有限公司，2020年7月，第3版3、克莱顿·克里斯坦森。

,《繁荣的悖论》，中信出版社，2020年7月1日，第1版。4、雷德蒙德·马利克,《战略：应对复杂新世界的导航仪》,机械工业出版社，2017年5月，第1版。